همکاری شگفت انگیز کارگران ژاپنی در جمع آوری داربست های یک پروژه عظیم

یکی از مدیران آمریکایی که مدتی برای یک دوره آموزشی به ژاپن رفته بود ، تعریف کرده است که روزی از خیابانی که چند ماشین در دو طرف آن پارک شده بود می گذشتم رفتار جوانکی نظرم را جلب کرد . او با جدیت وحرارتی خاص مشغول تمیز کردن یک ماشین بود ، بی اختیار ایستادم . مشاهده فردی که این چنین در حفظ و تمیزی ماشین خود می کوشد مرا مجذوب کرده بود . مرد جوان پس از تمیز کردن ماشین و تنظیم آیینه های بغل ، راهش را گرفت و رفت ، چند متر آن طرفتر در ایستگاه اتوبوس منتظر ایستاد . رفتار وی گیجم کرد . به او نزدیک شدم و پرسیدم مگر آن ماشینی را که تمیز کردید متعلق به شما نبود ؟ نگاهی به من انداخت و با لبخندی گفت : من کارگر کارخانه ای هستم که آن ماشین از تولیدات آن است . دلم نمی خواهد اتومبیلی را که ما ساخته ایم کثیف و نامرتب جلوه کند.

یک کارگر ژاپنی در پاسخ " چه انگیزه ای باعث شده است که وی سالانه حدود هفتاد پیشنهاد فنی به کارخانه بدهد ؟ " جواب داد : این کار به من این احساس را می دهد که شخص مفیدی هستم ، نه موجودی که جز انجام یک سلسله کارهای عادی روزمره فایده دیگری ندارد.

مسئولین با کارگرها خوب وصمیمی بودند وکارگرها هم از آنها اطاعت می کردند . مسئولین در آنجا به همه افراد توجه می كردند . در آنجا مسئولین رفتارشان به گونه ای بود كه كارگر به كارش علاقمند می شد ، به نحوی كه اگر یك روز سر كارش نمی آمد دلش برای همکاران ، محل کار وحتی دستگاهی كه با آن كار می كرد تنگ می شد . مسئول ، وقتی می خواست كاری را به كسی بسپارد ، نخست ساعتی آن كار را با وی انجام میداد وقتی مطمئن می شد وی آن كار را یاد گرفته است می پرسید: بروم ؟وسپس می رفت .آنها هیچوقت نمی گغتند بیا این كار را انجام بده ، می گفتند ممكن است به ما كمك كنید ؟ یا می گفتند بیایید این كار را با هم انجام دهیم .مدیران سعی می کردند الگوی رفتاری کارکنان باشند . مثلا مدیر وقتی می دید قسمتی از كارخانه كثیف است یك حوله سفید به پیشانی می بست و آنجا را جارو می كرد . در آنجا حتی اعضای خانواده صاحب كارخانه هم دوشادوش كاركنان كار می كردند . هیچكس از صاحب كارش نمیترسید . همه سعی می كردند كار خوب ارائه دهند و از این می ترسیدند كه كارشان خراب شود ودیگران فكر كنند كه فلانی كارش بد است .اگر كاری خراب می شد مدیر داد و فریاد راه نمی انداخت و كارگر را جلوی دیگران خوار نمی كرد ، بلكه برای او به آرامی شرح می داد كه بهتر نیست كار را به این طریق انجام می دادی ؟ اگر در ماه كسی غیبت نمی كرد وكارش را خوب انجام می داد مبلغ قابل توجهی به او پاداش می دادند . این باعث می شد كارگر تشویق شود و مرتب و منظم سرکارش حاضر شود .
زمانی برای صحبت كردن وارتباط با كارگر در نظر گرفته می شد . سرپرست لحظاتی را در حین كاركردن به بهانه آموزش دادن با كارگر حرف می زد تا روحیاتش را بهتر بشناسد . كارگر وقتی مشكلی داشت با سرپرست خود صحبت می كرد تا مشكلات برای حل به بالاتر انعكاس پیدا كند . وقتی به اضافه كاری نیاز بود مستقیم به كسی نمی گفتند اضافه كار بمانید بلكه صبح در حین صحبت به یك نفر می گفتند امروز كار زیاد است و افراد دیگر به خود اجازه نمی دادند محیط را ترك كنند ، می ماندند تا كار را به اتمام برسانند . صاحب كارخانه هیچوقت لفظ كارگرهایم ، یا كارخانه ام را به كار نمی برد . . آنجا از یك كارگر معمولی تا صاحب كارخانه همه لفظ كارخانه مان را به كار می بردند . وقتی سودی وارد كارخانه می شد این سود نسبت به میزان حقوق بین همه توزیع می شد. در آنجا كارگران معتقدند اگر خوب كار كنند سود كارخانه بیشتر می شود اگر سود بیشتر شود شركتشان گسترش می یابد شركت كه گسترش یابد اعتبارشان در كشور بالا می رود . لذا همه دست به دست هم تلاش می کنند . دنیای آنها دنیای همدلی وهمكاری است . آنها تعطیلاتی دارند به اسم «گلدن ویک» که تقریبا هر چهار ماه در کل ژاپن، چند روز کارخانجات تعطیل است . مسئولین کارخانه یک شب قبل از تعطیلی ، همه کارگران را جمع می کنند ومی روند بیرون، جشن کوچکی می گیرند و وقتی می خواهند حقوق کارگران را بدهند از آنها قدر دانی می کنند و این حسن نیت باعث می شود که حتی خارجی ها هم برای آنها خوب کارکنند.

با آنکه در شرکت های تولیدی ژاپن ، قسمتی وجود دارد به نام کنسا (کنترل کیفی ) ،که این قسمت نبض هر کارخانه است ، هر فردی سعی می کند کنترل کننده کار فرد قبلی باشد لذا همه سعی می کنند قطعه خوب و بی نقص ارائه دهند .کارگری که قطعه ای را تولید می کند به چشم یک خریدار به آن نگاه می کند .اگر کاری خراب شود کسی از صاحب کارش نمی ترسد بلکه چون می داند نفر بعدی که برای مرحله بعدی کار را تحویل می گیرد مجددا کنترل می کند و اگر کار ایراد داشته باشد آن را عودت می دهد، سعی می کند کار را به بهترین شکل انجام دهد . در واقع در خط تولید ، هر بخش نسبت به بخش دیگر مثل مشتری است.

برای حفظ روحیه کارکنان محل کار معمولا در اماکن آفتابگیر ومشرف به مناظر طبیعی احداث می شود و ناهار خوری را هم در قسمت فوقانی ودارای چشم انداز بنا می کنند.

در آنجا از کارکنان می پرسند به نظر شما امروز کار را چگونه انجام دهیم تا در کار پیشرفت داشته باشیم . مسئولین در آنجا ادعا نمی کنند که همه کارها را فقط خودشان بلدند تا کارگرها بتوانند به راحتی نظر بدهند . اگر کسی پیشنهادی برای تسهیل در کار و افزایش بهره وری ارائه دهد با او آنقدر خوب برخورد می شود که شخص مرتبا به دنبال ارئه نظر در جهت ارتقای کارش است و اگر کسی پیشنهادی بدهد که عملی باشد با دادن جایزه از او تقدیر می شود .

اگر کارگری در حین کار متوجه شود قطعه ای اندازه یک دهم میکرون ایراد دارد ، سریع به صاحب کار اطلاع می دهد . صاحب کار ، به مدیر شرکت تامین کننده قطعه اطلاع می دهد . آن مدیر حتی اگر با کارخانه فاصله زیادی داشته باشد خودش را در همان روز به کارخانه می رساند تا عذر خواهی وجبران کند .

هیئتی برای یک دوره آموزشی به کارخانه تویوتا ژاپن رفته بودند . آنها تعریف می کنند که : ما با مشاهده خطوط تولید ، نظم وانضباط حاکم ، روش کار، نحوه تولید ، و… چنان به شعف آمده بودیم که به فیلمبرداری مشغول شدیم . اما مدرس ما به ما گفت : فیلمبرداری و سپس دیدن آن به شما چیزی نخواهد آموخت و فقط جنبه نمایشی دارد . شما باید چیزی ورای آنچه می بینید،را ببینید! آنچه که قابل رویت نیست، و آن روح حاکم بر محیط کار است !

ژاپنی ها گرایش دارند که خود را با کارشان هماهنگ کنند . هنگامی که از آنان پرسیده شود شما کی هستید ؟ در پاسخ به ترتیب نام خود و نام شرکت یا سازمانی که در آن کار می کنند را خواهند گفت . حتی یک استاد دانشگاه که اقتصاددان است ،خواهد گفت : من استاد دانشگاه توکیو هستم . ژاپنی ها چون خود را عضو جامعه سازمانی می پندارند از کار اضافه برای شرکتشان سرباز نخواهند زد و هرگاه لازم باشد کارهای شخصی خود را فدا خواهند کرد . هنگامی که در آمد شرکت ناچیز باشد ، آنان به افزایش دستمزد اندک تن خواهند داد ، زیرا آنان خوب می دانند که اگر شرکتشان نتواند به دلیل دستمزدهای بالا به رشد ثابتی دست یابد ، در آمد آنان در دراز مدت کاهش خواهد یافت .

ادوین لند، مخترع دوربین عکاسی پولاروید، حدودا پانزده سال اول حیات شرکت پولاروید ، اداره آن را به عهده داشت . وقتی شرکت به طور فزاینده ای رشد کرد ، ادو ین لند ، اقدام به تشکیل تیم مدیریت ارشد شرکت نمود .
نکته جالب توجه اینجاست که وی به این نتیجه رسید که خودش فرد مناسبی برای عضویت در این تیم نیست ، بلکه حمایت ومشارکت در نوآوری عملی ، نقشی بود که برای خود در نظر گرفت . و در این شرکت آزمایشگاهی برای خود ساخت وخود را مدیر مشاور شرکت در تحقیقات پایه معرفی کرد.

قضاوت با خود شما!!!